餐饮企业连锁 精准定位
2012-06-07 14:50:37   来源:中国吃网   评论:0 点击:

第一步、餐厅定位是什么?

一家餐饮企业的发展往往从一个城市多家店起步,首先实现本地成功;但这只是跨区域扩张的必要条件,绝非是充分条件。任何一个城市的餐饮消费都有其独特性,居民口味、消费水平、工作和生活方式、城市商业物业的规划布局,都存在明显的差异。同时,各地的食材供应、气温湿度条件、人才供应也各不相同。如果想跨区域连锁,首先需要重新审视您的定位——是否具有跨区域的普遍性?是否符合其他城市的软硬环境?如果之前的成功具有明显的本地独特性,走出去之后将必败无疑。

连锁的最基本条件就是统一、标准化、无差异,消费需求相同、烹饪和服务标准相同、经营管理方法相同,而这一切,都取决于基本定位。您的餐馆可以与众不同,可以服务于小众群体;但是,一旦连锁,各地的餐厅必须相同。即使肯德基在中国提供的餐品,如油条、皮蛋瘦肉粥、老北京鸡肉卷,不同于国外市场,但在中国这一广大的市场范围内,每家肯德基都一样。因此,如果您的定位不具有跨区域的普遍性,最好还是原地不动!

在这一步,需要思考以下五个问题:

1、目标顾客是谁?需求是什么?

在餐饮服务业,目标顾客多种多样,高级行政和商务人士,办公室白领,工厂工人,旅途出差者,大中小学生,等等;他们的需求也各式各样,商务宴会,朋友聚会,工作快餐,零食小吃,新鲜体验,等等。问一下自己:我要满足什么顾客的什么需求——办公室白领的工作午餐,商务人士的宴会,学生的夜宵?针对任何一种需求,还要追问——他们最想要的是什么?安静的餐厅,便利的交通,快捷的服务,独特的口味?他们通常工作、居住和生活在什么地方?经常在什么日期的什么时候来消费?每次用餐的人数是多少?用餐的时间有多长?单次消费量有多少?愿意支付多少价格?消费频次如何?

2、餐品和服务有什么特色?

竞争无处不在。如果您所定位的细分市场足够大,必将有更多餐馆进入这个行业,这是一条铁律,有钱赚的行业必定会趋之若鹜。如果只有您一个人看上了这个市场机会,这可能需要反思自己的判断,道理很简单,不可能只有您一个人聪明绝顶。在一个新兴行业的早期阶段,同行可以完全类同,由于供不应求,大家都有饭吃。一旦某个企业开始跨区域连锁,竞争就开始升级了,针尖对麦芒的拼杀便拉开了序幕。这个时候需要什么?特色!

想一想,您和对手的区别是什么——更高品质的餐品,原产地隔夜直接进口的生鲜,独家秘方烹饪工艺,更贴心周到的服务,餐饮与文化的组合,更低廉的价格,还是其他?值得一提的是,您不可能把目标顾客全部吸引过来,铆牢一部分顾客重复光顾,足矣。或许您定位于小众顾客的独特需求,如果只有您一家,这种定位本身就是特色;如果有两家以上,就不再是特色了,您需要和另一家区别开来,以特色赢得顾客。

3、竞争的优势在哪里?

无论对于任何企业,长期的优势都源自于企业的核心竞争力,其特征有三:(1)在产业价值链中占据主导地位;(2)具有可延展性,可以延伸辐射到多个环节,而不是无足轻重的小技巧;(3)短期内难以被模仿。就餐饮企业来说,核心竞争力只能体现在五个方面:烹饪、服务、价格、食材、便利。除此之外的任何优势,都称不上核心竞争力。开店找项目

烹饪可以称得上餐饮的技术环节,产品和工艺的研发都源于此,这是最基础的竞争力。服务的优势根本不在于周到,这是一个可笑的认识误区,您的周到只能激起顾客更多的期望。服务的优势在于特色,一种与众不同的感觉和体验。价格主要取决于您的成本控制能力,包括采购、仓储、物流配送、人员、租金、管理的各个环节,这是看不到的后台功夫,竞争对手难以抄袭。而食材和便利却难以构筑长期的优势,因为对手也有可能掌握食材的来源、也有可能选址在顾客便利之处。因此,选择在哪个方面构筑您的竞争优势?自己定夺。

值得一提的是,不要把过去短暂的优势看作未来持续的优势,任何有可能被对手轻易拿去或模仿的优势,其实都不是优势,更不是核心竞争力。不具有核心竞争力的餐馆,走出去之后仍然不具有核心竞争力。规模是致胜的结果,不是胜利的前提。

4、现金流和盈利点是什么?

基于您的定位、特色和竞争力,收入来自于什么?成本来自于哪些?盈利将是多少?现金流如何?我们暂不问自己:如何降低成本,如何提高收入?首先要问三个被遗忘的基本问题:如何稳定收入?如何控制成本?如何保证现金流?走出去之前,您或许想到了一打用于促销的措施:网络营销、宣传单、软文、会员制、积分制、等等。但是,锦上添花而已!问题在于,“锦”从何来?如何首先保证新开餐厅的收支正常,不会关门大吉?这取决于在情况最糟糕的时候,现金流能否保证正常运转。如果不太肯定,还是先想好再行动。

成本控制也是如此,当企业跨区域连锁之后,不但外地的餐馆已不在您每周一次的巡检视线之内,而且许多新的成本也应运而生,不仅是物流成本,跨地域的管理成本往往是您始料不及的。如果管理的基础还没有打牢,您将需要更多的会议、更多的差旅、更多的人员、更多的管理工具,将出现等多的浪费和资金占用,而这些成本根本就无法准确预测,失控的警示并不是骇人听闻。

扩张之前当您计算盈利的时候,可能会把各种收入和成本全部计算进去,尤其是计算收入的口径,往往不会有任何遗漏,把一些非关键、不稳定的收入一并计算在内。这往往造成了一种假象,是一种万事大吉的假象。试问:餐厅的主要收入来自哪些?其中的稳定收入有多少?成本最高将达到多少?这不是保守,而是安全,您需要计算出一个正常的现金流,但更需要计算出一个最差的现金流。心里一定要清楚:如果出现最糟糕的结果,将会是怎样?

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